到1993年底，迈瑞第一次接触风险投资，1993年一家美国风投基金投资迈瑞200万美金占股30%，靠这笔钱还清了银行贷款，开发新产品。三年后又引进500万美金投资。迈瑞一步一步有了比较大的发展，逐渐形成了监护仪、超声设备、体外诊断三条产品线。海外的基金不仅带来了钱，还带来了现代化的管理制度，所以迈瑞很早起就开始采用国际化的运营方式。

到2000年左右，公司发展到营收上亿的规模就开始想要出口贸易，我们自主研发的监护仪产品除了外观设计，技术表现和美国的差不多。但是一家小企业走到海外市场，最需要解决信任问题，我们想到去美国上市来打品牌，2006年我们登陆纽交所，上市之后到2016年这十年间，迈瑞有了一个长足的发展。

到2016年，公司已经逐渐有了品牌影响，美国和西欧大部分顶级医院在用迈瑞的设备，这时候不再需要纽交所来支撑品牌，加上中国资本市场发展逐渐健康，我们认为回到本土上市会对公司发展更有利。中国医疗仪器市场发展比国际市场发展快很多，当时美国市场是个位数的增长，中国保持每年大概15%的增长。

迈瑞在2018年登陆创业板，我们在国内知名度更高了，产品占有率也越来越高，中国医疗仪器市场非常大，发展得非常健康。迈瑞抓住的最大的机遇实际上也是中国医疗市场的壮大。中国政府从医保到分级诊疗这些推动医疗水平提升的政策让更多的人看得起病，同时带动了国内医疗产业的壮大。展望未来十年的中国市场，还有很多事情等着我们去做。

周一：迈瑞在2016年决定从美国私有化回到A股上市，这个决策对迈瑞有什么影响？

李西廷：毋庸置疑，我们当初做出的决策是非常正确的，成功登陆 A 股市场是迈瑞发展史上极为重要的里程碑之一，也是迈瑞新的起点。境外资本市场有的时候对中国公司并不友好，有时候一些虚假的做空报告，都需要花费大量的力气去请律师去调查资料，这给上市公司带来了大量的成本。

回到A股上市，公司员工感到耳目一新，骨干员工拿到股票激励，团结了公司核心人才。在A股上市对迈瑞在国内市场也有很好的品牌推动。国内的资本市场监管对我们也有监督鞭策的作用。迈瑞到A股上市不是来圈钱的，我们上市就和参加市场竞争一样，在严苛的监管下才能够健康成长。你可以看到我们的现金流一直比较好，我们每年的净现金流入都大于企业利润，我们也会让股东分享到企业经营成果。

周一：迈瑞成长为中国医疗器械领域巨头，有哪些法宝？

李西廷：不敢说法宝。迈瑞的发展和我们的企业文化有一定的关系，我们公司的价值观是“客户导向、以人为本、严谨务实、积极进取”。在思想上我们始终认为自己是在经营一家企业，而不只是做一门生意。做生意做一单赚钱就很高兴了。但做企业需要掌握核心技术，要符合国家政策，要讲究合规经营，要跟着市场节拍，不能只看一时一事的得失。

首先在产品竞争力方面，最近英国皇室新建医院的手术室、ICU成套设备用的是迈瑞医疗的，在英国和美国这样的国家医疗设备采购采用GPO（集中采购组织）的方式，通过集体组织先采购不同品牌样品在若干医院试用，之后采用无记名投票方式，选出得票最高的仪器集中采购。迈瑞的麻醉机、监护仪批量进入美国医院就是投票投出来的，这样的竞争必须依靠核心技术，而不仅仅是价格便宜。

其次，要有高效率的产品开发能力。对医疗器械，中国、美国、东南亚等不同市场有差异化的需求，需要对各个市场做定制化的开发，迈瑞有500多人专门要了解市场，同时不断技术迭代，一些外国企业需要6年时间开发的产品，迈瑞可能两年就够了；产品销售之后要有强大的售后服务队伍，有问题第一时间解决；如果不具备这些条件，就不能赢得市场的竞争。

除了产品和服务，迈瑞建立了现代化的科学管理制度，严格合规经营，遵守各国法律，坚决远离造假、不正当竞争和腐败现象，一旦发现经销商与医院有不正当关系马上取消分销资格，情愿在某些时候吃点亏，也要合规合法。

迈瑞的竞争力还有国际上先进的信息管理系统，公司的每个销售意向、订单合同，信息中心一览无遗，其他部门立即就能做好准备。同时这样的系统之下，每位员工的操作没有所谓秘密，很多公司可能不愿意接受这样的管理系统，对迈瑞来说它保证了公司的健康发展。一个公司真正的高质量发展是方方面面的，迈瑞发展的核心就是不松懈、不去走捷径，一步一个脚印地从最基本的做起，去下笨功夫。