赵东亮：中文传媒正式借壳上市后，我们整个团队、机构、管理的体系都是处于一个调整、提升和适应的过程，所以你看从2010年、2011年、2012年整个市值一般是比较稳定。从2013年开始，从资本市场上来看，单纯从市值开始有变化，它是跟我们整个企业发展的战略、发展的路径、发展的举措也是紧密相关。

从2013年开始到现在，我们在三个关键点上实施了一些重点战略举措。

首先，2013年，公司上下经过科学论证，反复地到外地学习研讨。那个时候，我们分别到江苏的凤凰出版传媒集团、湖南的中南传媒、浙江省出版集团等同行业企业学习考察，回来以后结合自身情况，进行了深入系统的思考研究。最后，我们在全公司召开了一个600人的大会，当时这个会是两层意思。

第一，确定目标，在那个会上正式提出转型升级，打造全国领先的现代文化产业集团的目标。同时，确定实现目标的举措及必要性，公司到了必须转型升级的紧要关头，我们传统的出版传媒行业，3家报纸，23个期刊，都属于传统的业态，一定要转型，业态要转型，产品要转型，我们的管理方式和管理架构也要转型。同时要升级，战略定位要升级，企业的观念和理念要升级，公司的管理能力、管理标准要升级，公司的产品到产业都要升级，最终实现企业整体竞争力的升级。第二，确定发展战略，确定了“一体两翼，互动发展，一业为主，多元支撑”的发展战略。一体就是集团公司作为母体，两翼是指上市板块与非上市板块。上市板块的价值都能理解，非上市公司板块对于集团而言，在于利用资本的手段通过并购重组和项目开发研发的方法，实施和实践储备项目、孵化项目。

其次，第二个重要节点就是在2014年和2015年，为实现确定的战略和目标，我们确定和实施了融合发展的路径。也就是“文化与科技融合、文化与金融融合、文化与市场融合”的三大融合发展路径。所以尝试数字出版、新媒体、出版物联网，收购智明星通，我们是它们都作为文化与科技、资本、金融融合的路径去操作。

再次，第三个关键的时间节点，就是现在。现在，中文传媒已经进入到抓提升的攻坚阶段，所以我们要花三年时间从管理提升开始抓起。公司正着手聘请知名咨询机构，抓管理提升。这里需要提升的管理并不是简单的企业经营管理，而是包括了资产运营管理、财务管理、产品管理、市场管理与机制管理，其核心是是人才与机制的管理。

进入“改革深水区”

在完成制定战略目标和践行融合发展道路之后，中文传媒进入“自身改革深水区”。有了战略和执行，还要看人的发展能否跟上时代的发展。

在中文传媒的人才体系中，分为领军人才、技术骨干人才、基础人才，针对不同的群体，有不同的培训，公司一年培训达到6000人次。中文传媒高管对机制、人才的重视，是公司战略能够顺利推进的重要原因。

周一：目前，公司进入发展的第三阶段，主要面临哪些难点？

赵东亮：中文传媒进入发展第三阶段，不管有多难，都逐步稳健地进入了企业改革的深水区。目前来看，公司主要面临两方面难点。

第一，国有文化企业员工的薪酬机制问题。国有文化企业要坚决把社会效益放在首位，实现社会效益和经济效益相统一，因此对国有文化企业员工的业绩考核，社会效益占重要部分，这一点毋庸置疑。那么在这样的前提下，国有文化企业员工的薪酬机制，如何合理确定？激励机制中的股权与期权如何实现？这些都成为我们面临的难点。

第二，多重风险控制问题。对于中文传媒这样的上市国有文化企业，不仅面临着市场风险、投资风险、管理风险等市场化企业的风险，而且有着不同于其他企业的社会效益风险。这就考验着公司管理团队应对多重风险和控制多重风险的能力。

虽然有难点，但是中文传媒有信心在第三阶段解决好这些问题。

周一：面临这些改革上的难点，中文传媒有哪些具体举措来解决？

赵东亮：首先，我们成立事业部、项目部、出版项目的合伙人以及高级编辑作者的工作室，用灵活的方式来解决一部分员工的薪酬机制问题。其次，中文传媒在坚决服从国家政策和法律法规对出版传媒企业员工薪酬管理要求的前提下，建立健全的激励机制，利用股权、期权、对赌，以及知识产权的价值延伸等机制，实现员工激励。

例如智明星通，它在新三板上市之后，就是一家公众公司，那么它的员工薪酬以及激励都可以用完善的机制来进行管理。而它下面的项目部和子公司，我们就要求全部推行混合制，用科学和市场化的机制，用法律能够约束和规范的机制，来推动企业员工薪酬与激励制度的完善。只有在完善的薪酬与激励机制的基础上，才能够有效地吸引和绑定人才，从而实现企业的可持续发展。