目前公司已经在海外建立了80多家门店。去年海外收入已经达到公司总收入的近10%。国药发展势头较好，未来海外收入占比还会进一步增加。

同仁堂生产车间

创新与传承

何伟：您认为，目前医药行业面临哪些“新常态”？随着《中医药法》正式实施，以及中医药发展上升为国家战略，公司面临哪些机遇？公司通过哪些部署紧抓这些机遇？

刘向光：药品质量监管的标准和力度直线上升，这应该是未来行业监管的常态。

党的十九大报告中提出“坚持中西医并重，传承发展中医药事业”，随着医改的持续推进和深化，在治疗慢性病、老年病、预防性治疗以及改善健康水平等领域中，传统中医中药愈加体现出其独特价值和有效性。

“一法一纲要”的实施更是确立了中医药在国家发展战略中的地位。《中医药“一带一路”发展规划（2016-2020）》也将进一步推动中医药文化的输出，开创中医药全方位对外开放新格局。

机遇和挑战并存，公司继续深挖主业，在传统中成药的深度研发和新产品开发上做足功课，借助品牌优势进一步扩大市场。子公司同仁堂国药借助“一带一路”，在海外大力弘扬中医药文化，推动中医药产品在海外市场落地生根。

何伟：在“变与不变”这个问题上，同仁堂将如何实现继承与创新的平衡？

刘向光：1997年上市，同仁堂进入资本市场，同时把传统国有老字号向现代法人治理结构方式转变。从2000年起，公司陆续分拆科技公司和同仁堂国药香港上市，不断深入海外市场，实现海外和国内的融合。

公司目前还面临着市场的深度挖掘和空白市场的填补，包括运用互联网等手段满足客户多元化需求，同时公司工业布局也要不断调整和推进，在这个过程中，管理模式和经营方式也要有序结合，此外还包括产业升级，这些都是同仁堂的创新。

在这个过程中，确保公司安全运营，逐步发展。

目前，上市公司机制、体制都按照法人治理结构调整到位，目前较为适应市场要求。上市公司经营环节、生产环节都达到了行业整体发展的要求，经营环节在薪酬、机制等方面都基本市场化，员工整体状态较为稳定。股份公司目前从内部体制、机制，包括薪酬等方面的压力不大。未来同仁堂的改革，还要依照国家政策的要求而定。

何伟：优质公司的发展往往并非一帆风顺。2006年前后，同仁堂也曾出现过短期业绩滑坡。公司当时通过哪些部署，最终渡过难关？回头来看，在保障高质量发展方面，有哪些教训和经验？

刘向光：2006年，公司经营管理因为粗放而引发的问题暴露出来，也对公司品牌带来了一些负面影响。公司当机立断，着手纠正。除了在人员队伍和组织架构上进行了必要的调整外，明确了经营质量、资产质量并重、产品质量、服务质量四个质量并重的原则，财务指标里重点考核净利润和现金流，确保企业经营安全至上。并因此进一步确立了同仁堂发展的路径是“做长、做强、做大”，以安全运营为首要，确保基业长青，在此基础上修炼内功，提升竞争力。

规模的扩大一定是以扎实的经营质量为前提，不盲目做大。企业发展的过程中，速度和质量始终是一对配比难度很大的指标，尤其是在上升通道中，很容易出现“一快遮百丑”，因此时时自省，用科学完善的内控制度和可量化的指标来检视、控制运营风险，确保企业安全运行，这是非常必要的。

何伟：同仁堂上市近22年，市值增长近40倍。对接资本市场，给同仁堂带来了哪些优势、哪些改变？作为A股“现金奶牛”，分红一般会考虑哪些因素？

刘向光：随着改革的推进，作为传统老字号，应该学习、借鉴先进的发展模式，当时同仁堂实现了传统治理模式向法人治理模式，这是一种根本转变。近些年来，同仁堂发展体制机制以及产业升级都带来巨大变化，管理理念也得以转变，这些都得益于上市。

踏入资本市场，有了资金的支持，同仁堂可以实现一系列战略构想和战术实施。借助资本市场我们大力推动产品市场的提升，进一步扩大品牌知名度，在产品推广和市场拓展方面获得了更大的认知优势，这些都有力地促进了公司的良性发展。同时作为公众公司，公开透明的信息披露、严格规范的公司治理、以及一言一行都会被公众视野高度聚焦的公司形象，成为公司的责任义务。正是因为投资者和消费者这样高度的关注和期许，让我们不能轻率。我们的企业文化要求“四个善待”，其中之一即是善待投资者，我们理解这个善待有两层意思，一个是不辜负股东的信任，要把公司经营好，另一个就是尽可能地要回报股东。因此我们首先在经营层面就是注重净利润和现金流，这样始终保证给股东有现金分红，分红比例当然视当年实现的可供分配的利润情况而定，同时考虑未来发展的资金需求。