顺势而为，借势发力，这一看似简单的道理，对光大控股来说却有别样重要意义。

在1997年香港回归之际，光大控股迎着金融风暴踏足香江，成为香港金融市场的新兴力量。在过去的21年里，光大控股经历了不少挑战，包括红筹股泡沫破灭、两次金融危机等。在这个过程中，光大控股不断寻找自己的定位。

例如，最初目标是构建金融控股平台，收购了光大银行、光大证券与数家保险公司股权。然而，由于监管政策变化，以及股价大跌因素，光大控股面临无法实际控股的尴尬局面。后来，光大控股又曾经进入过直接投资领域、转型大力发展基金管理业务等，直到2009开始将旗下投行与经纪业务剥离出来，与光大证券进行整合，从而逐步确立了跨境投资与资产管理业务的平台，形成了三大业务聚焦。

对于这段经历，光大控股执行董事兼首席执行官陈爽特别强调了“顺势而为”：力争把每一次危机变成自身发展调整的机遇。其中，一直津津乐道的案例就是收购亚洲雷曼兄弟的相关业务。

陈爽引以为自豪的是，“我们正好看到亚洲雷曼当时在中国已经开始开展各项业务，尤其是房地产业务。这个时候正值它的破产期，我们于是下决心进行收购。事实上那个时候收购价格便宜，作价才85万美，这样只花了60万美元就收购了60%多股份。”

后来的故事就是市场所熟知的，改造后的光大安石房地产基金异军突起，经过多年打拼逐步在业内奠定龙头地位，并最终注入上海嘉宝集团。简单估算，收益颇丰。

利用国企的平台优势充分发挥市场化的机制优势，这是光大控股能够快速发展的一个关键因素。截至2017年底，光大控股资产管理规模达到1291亿港币，有48个主动管理类基金与116个投后管理项目。在陈爽看来，香港的平台优势非常明显，其中人才和文化优势比较突出。有基于此，光大控投明确要做成为“扎根于香港的跨境资产配置专家”。

伴随着中国金融市场开放、人民币国际化逐步推进，跨境投资已步入“引进来”和“走出去”并重的时代，光大控股境内外业务的拓展，逐步进入较为均衡的状态。

其中，在走出去方面，2014年光大控股通过总部资金及新设的“以色列并购基金”，主要投向以色列及欧美多个拥有领先技术的企业，实现“买中国所需、为中国所用”的目标，把海外先进技术买回来更好地服务于国内产业升级。在此基础上，他们进一步发起设立了“全球并购基金”，首期总出资近3亿美元。

收购中飞租赁是光大控股一次从金融向产业领域深入的成功尝试。陈爽在采访时透露了一个细节，“光大集团董事会前三次都否决了收购中飞租赁的提议，我是抱着最后一博的心态去游说的，最后老唐给予了很大支持。”陈爽提到的老唐就是当时的光大集团董事长唐双宁。

事实证明，通过金融与产业的有机结合，并靠专业的航空及融资团队，中飞租赁创造了独特的商业模式，并一步步打造成全球航空公司的飞机资产管理人。不多7年时间，飞机数量已经到了340架。

在2007年，光大控股以“简单成就价值”的口号作为自身定位。原因就在于，香港中资企业大多经历了“集团化、多元化、国际化”的阶段，使得公司经营业务与架构都非常复杂，市场很难判断企业的定位。光大控股此时提出“简单成就价值”，就是要直面自我。

一个有意思的现象是，在二级市场上，光大控股（00165，HK）的市值大多数时间都存在明显低估。光大控股目前分别是光大银行与光大证券的重要股东，还是中飞租赁的控股股东，这三部分股权的市值目前超过了200亿港币。然而，截至7月20日，光大控股的市值才226亿港币。

因此，即使不考虑上千亿的资产管理规模，这一估值也是大体相当的。按资深分析师的观点，转型为纯正的资产管理公司将是光大控股获得合理估值的关键，这一点应该是值得期待的。

中国版黑石是业界对光大控股的一种期待。陈爽承认，“我们跟他们之间的差距大概是10倍左右。”一个背景是，中国整个资产管理的规模大概也是美国资产管理规模的1/20。但是，他认为，美国资产管理规模已经很平稳了，发展速度将大大低于中国资产管理市场，这正是未来希望所在。

在香港拼搏了21年，最重要的是以国际金融市场为舞台，起点就有很大优势，陈爽和他的团队在战略上看得更为深远一些，期待他们走得更为长远。