“我们既有定性的战略目标，做世界级钾肥生产供应商；也有定量的战略目标，制定了2022年完成100万吨/年、2027年之前完成500万吨/年产量战略目标。”在12月28日亚钾国际（000893.SZ）公众号发布董事长老挝纪行里，公司董事长郭柏春深度解析了公司发展战略背后制定的意义及投资者关系。四年来，亚钾国际的管理团队带领公司，聚焦钾肥主业、制定明晰的产量目标，通过资源、规模、创新的战略路径，在规模化后进一步探索开发钾盐伴生溴、锂、铷在内的稀缺、稀贵资源，为公司创造新的利润增长点，在打造世界级钾肥生产供应商的道路上不断开拓奋进。

战略目标——聚焦钾肥主业，2027年之前完成500万吨/年产量

亚钾国际公司战略定位“聚焦钾肥主业，剥离贸易船运亏损业务”的确定及实施，是基于由郭柏春带领的管理团队对公司的判断，“公司具有钾盐矿稀缺性和相对垄断性，而且老挝钾盐矿又处于市场需求中心，与我国相邻，对我国这样一个缺钾大国意义重大。”资源的垄断性，在经济上行时，企业可以获取超额利润；经济下行时，企业可以减少恶性竞争之苦，避免危机带来的灭顶之灾；也能规避因行政政策干预和技术进步而被打破的垄断地位。

亚钾国际定性的战略目标是做世界级钾肥生产供应商，定量的战略目标，制定了2022年完成100万吨/年、2027年之前完成500万吨/年产量。定量的战略目标及完成的时间节点都经过充分考量。从钾肥发展背景来看，钾肥当时正经历一波低谷期，价格在低位运行了几年，一些老矿山到期后，一些钾肥企业并没有及时补充续建，供需缺口开始出现；又加上近十年全球人口增长较快，亚洲又是人口增长率最大的两大洲之一，粮食需求上升，必然会增加钾肥的需求，供需缺口会在一定时期内存在。在这个时候快速扩建，能吃到钾肥价格上行周期的红利，可以通过滚动开发，解决公司扩建所需资金。同时，矿业巨头必和必拓变卖了石油天然气板块资产，开始进军钾肥行业，57亿美元投资建设Jansen钾矿，2027年建成投产，两三年产能爬坡期，2030年达产。所以，亚钾国际的时间窗口期是在国际巨头形成产能之前，投产达产，抢占市场，才有时间创新提效、降低成本，稳住市场份额。

“资源、规模、创新”践行发展目标，伴生溴、锂、铷有望成为新利润增长点

亚钾国际管理团队通过“资源、规模、创新”三方面战略路径，为实现既定的战略目标储备力量。

首先，资源是亚钾国际发展的基础。在百万吨达产之际，基于已有的老挝甘蒙省35km²钾盐矿，管理团队先后完成了179.8 km²及48.52 km²钾盐矿的低价收购工作。更进一步申请沙湾拿吉省74.5矿，现已通过审核并递交到了老挝国家有关部委，如果拿到74.5矿，亚钾国际的钾资源储量有望达到13亿吨，这为将来建设700～1000万吨/年产能夯实了坚实的基础。

其次，规模是亚钾国际发展的方向。对于资源相对垄断型企业，产能规模是公司发展的实力，产能只有达到一定量的规模时，公司才能获得规模效益。郭柏春认为，波动越大对生产型企业并不是好事，希望价格稳定在消费者可接受的水平上。在制定战略时，把钾肥总体价格定在了320～330美元/吨之间，100万吨/年产量可以带来10亿元以上利润，当钾肥产量达到500万吨/年，公司利润就可以稳定50亿元以上，成为名副其实的“现金奶牛”。

在公司伴生资源的开发上，公司钾盐矿伴生多种包含溴、锂、镁、铷、碘、铯、硼等元素在内的稀缺、稀贵资源。公司目前正在开发中的溴素项目，100万吨/年钾肥卤水中可提取1万多吨溴素，仅此一项，当钾肥规模达到500万吨/年时，可为公司利润贡献20多亿元；除了溴之外，公司钾盐矿还有伴生的铷和锂，虽然不同批卤水中含量有些波动，但最近一批卤水化验，铷的含量达到了81mg/L，锂的含量18mg/L，公司在勘探、化验分析、开发利用都开始投入一定力量。未来，这些伴生资源都有可能成为一个个利润增长点。

最后，创新是亚钾国际持续发展的保证。相较国外采矿业，采矿业还有一定的差距。公司所在的钾肥企业里，创新的空间很大。创新的核心是创新思维，这是传统企业中普遍欠缺的。公司先在中层和基层抓被动式创新，再在高层再抓主动式创新，来培养创新思维。其中，被动式创新就是出现了问题，用现有的工艺、方法、措施解决不了，必须想出一个新方法、拿出一个新措施、搞出一个新工艺来解决。从而逼迫大家想办法，打破条条框框和固有思维，去解决问题。这样，企业中创新氛围就会浓厚，创新思维也就培养起来；主动式创新就是主动去想，怎么做我们在未来才能保持竞争优势，这种前瞻式创新应在高管层提倡开来。

实践战略目标——深度绑定管理、技术团队

公司战略清晰且稳定，公司团队通过实践逐步验证了具备实现公司战略的能力。公司具有进取拼搏的企业家、吃苦耐劳的产业化技术工人、资本驾驭能力、资源整合能力等，通过17+6个月建成100万吨/年达产，验证了公司团队的亚钾速度，具备再创“亚钾奇迹”的能力。因此，为实现公司的战略目标，公司团队的稳定性至关重要。

绑得住就是把公司的战略目标实现与公司管理人员、技术人员的利益捆绑在一起，激发公司的内在动力，以促使战略目标实现。追溯亚钾国际的历史，可以发现，管理团队在其中起了很大作用。无论摘星脱帽，还是聚焦钾肥战略；无论是第一个100万吨/年亚钾速度（23个月）创造，还是第二个100万吨/年亚钾速度（12个月）再创造；无论平衡各方利益重组并购179矿，还是无私奉献低成本争得48.5矿；无论是三年未归老挝坚守，还是关键时刻优化工艺实现达产。公司通过利益捆绑——股权激励的形式保持团队的战斗力和凝聚力。

亚钾国际盈利能力强、成长性好，得益于资源（丰富）红利、（双重）市场红利、（所在国）政策红利、团队（能力）红利等等，这些红利不会短时间消失，还将长期存在，这是公司长期向好的保证。“我们围绕战略目标，落地有声，踏石留印，一步一个脚印往前走，赢得投资者信任，这是最大的财富。我们不敢奢谈国企的奉献文化，我们有民企的利益捆绑机制，一荣俱荣、一损俱损，不言自明，拼搏不怠是我们的本性，书写奇迹是我们资本，创造财富是我们给投资者的回报。”（CIS）