相对一时业绩，海底捞似乎更想捍卫自己的价值观。

4月13日，海底捞披露了对“伙伴自费买礼物事件”的核查跟进汇报。其中提到，已核实存在要求伙伴自费买礼物类事件共4起，共涉及1237.9元，已于4月12日全部返还伙伴。公司CEO将向四位伙伴直接致歉。

此外，为堵塞管理漏洞，海底捞已成立员工权益保障专项小组，持续征集违规线索，核实后进行款项退还及责任追究工作。

另外，海底捞明确，产生这些乱象的根源是多年来董事会过度激励店长，弱化总部职能建设。不切实际地要求店长完成尽可能多的管理职能，并对门店过度考核导致门店管理层恐惧和焦虑，进而将压力转换给基层伙伴。主要责任在董事会，并非店长。

“我们计划分短期和长期两部分来改进。短期为持续核查及退还，长期就是在一年内强化中台建设，完善精益化管理，弱化对门店的考核。”海底捞称。

随着海底捞创始人张勇回归一线担任CEO，以上种种表态，很像是张勇个人对海底捞运营的反思。

需要注意的是，眼下，推行弱化考核有着一定风险。

因为餐饮市场持续承压。多位全国性餐饮品牌创始人均向21世纪经济报道记者强调了增长压力，在凶猛价格战下，甚至能维持住规模不下滑就是胜利。

此种态势在火锅市场尤其显著。在2025年，呷哺呷哺集团收入同比下滑20.3%至37.89亿元。同年，海底捞营收同比增长1.1%至432.3亿元，归母净利润同比下滑14%至40.5亿元。

在2025年，海底捞自营餐厅整体翻台率为3.9次/天，较2024年的4.1次/天有所下降。同店收入增速为-6.7%。

此种环境下，运营压力很顺畅地落实到每个人身上。

多位海底捞在职及离职员工，均向21世纪经济报道记者表态，在海底捞工作的压力变大了。

更关键的是，随着海底捞走出规模性扩张，员工们的上升空间正变得相对有限。截至2025年，海底捞直营店全年净减少 51家，其中新开79家、转加盟45家、关闭85 家，期末门店数1304家。 截至2025年末，海底捞员工总数125620人，较2024年末的约13万人（根据2024年报推算）继续收缩。

由此，对张勇来说，如何创造增量可能才是解决员工矛盾的核心出路。

客观上，海底捞一直在行动。

2024年年中，海底捞正式提出“红石榴计划”，孵化新品牌。截至2025年底，红石榴计划运营 20个品牌、合计207家餐厅。

回到当下，张勇选择弱化考核来捍卫员工权益，可能也是在保留海底捞的快乐氛围。

或许，这才是海底捞的核心优势。